Ở điểm này hay điểm khác, nhiều nhà quản lý đều có sự day dứt lương tâm – mong muốn đối mặt với nhiều giả định cơ bản hoặc tiềm ẩn, những lợi ích, thói quen hoặc các giá trị bên trong tổ chức mà họ cảm thấy nặng nề, không công bằng, thậm chí hết sức sai lầm. Một vị phó chủ tịch công ty hy vọng rằng sẽ có nhiều người da màu được đề bạt. Một đối tác của một công ty tư vấn nghĩ rằng một nhân viên có trình độ thạc sỹ làm nhiều việc quá nên ảnh hưởng nhiều đến gia đình anh ta. Một người quản lý cấp cao đắn đo liệu công ty có nên tốn thêm chi phí để tránh tổn hại đến môi trường. Nhưng nhiều người muốn thay đổi theo những cách này thì phải đối mặt với những điều khó xử, bất tiện. Nếu họ lớn tiếng thể hiện, thì sẽ làm người khác oán giận; nếu họ cam chịu và giữ im lặng, thì bản thân họ cảm thấy ray rứt. Có cách nào đó tác động con tàu mà không bị văng ra ngoài? Hơn 15 năm qua, tôi đã nghiên cứu hàng trăm chuyên gia, những người dành phần lớn cuộc đời làm việc để cố tìm ta lời giải đáp cho câu hỏi này. Mỗi một người mà tôi nghiên cứu đều có sự khác biệt về tổ chức theo nhiều cách – về giá trị, chủng tộc, giới tính, hoặc có thể là sở thích tình dục (xem sách, “Làm thế nào nghiên cứu được thực hiện”). Tất cả họ đều nhìn sự vật khác một chút so với “chuẩn mực”. Mặc dù có sự chênh lệch về khía cạnh văn hóa hiện hành, họ thực sự thích công việc của mình và muốn tiếp tục thành công, để sử dụng có hiệu quả sự khác biệt như là động lực của sự thay đổi. Họ tin rằng, sự đối đầu trực tiếp và giận giữ sẽ là vô nghĩa, nhưng họ không ngồi một chỗ và cho phép sự thất bại xảy ra. Đúng hơn, họ làm việc lặng lẽ để thách thức với thành kiến hiện hữu, và nhẹ nhàng khơi gợi văn hóa tổ chức theo ý của họ để mọi người thích ứng. Tôi gọi người tạo thay đổi như thế là cấp tiến ôn hòa vì họ cố gắng tác động tạo ra sự thay đổi quan trọng bằng cách mềm mỏng.