Trong giai đoạn chu kỳ thị trường Việt Nam những năm 2010-2012, tức là giai đoạn sau tăng trưởng nóng, chúng ta chứng kiến nhiều doanh nghiệp từ chỗ đang được ca ngợi như là những điển hình thành công với những kế hoạch và dự án phát triển rất triển vọng, bổng dưng ngã bệnh, gặp khó khăn đến độ không thể tự khắc phục được và phải chấp nhận nhường quyền sở hữu, hoặc chia sẻ quyền kiểm soát công ty với đối thủ hoặc các đối tác khác. Điều gì đã xãy ra với các công ty, tập đoàn nầy? Tại sao chỉ sau một thời gian ngắn các ông chủ vốn rất đam mê và tâm huyết ấy lại dễ dàng chịu nhường những đứa con tinh thấn, nhường sự nghiệp của mình cho người khác? Nguyên nhân thì có thể có nhiều nguyên nhân và mỗi doanh nghiệp thì có thể đã gặp mỗi hoàn cảnh khó khăn riêng. Tuy nhiên, trong vô vàn những lý do rất riêng ấy chúng ta nhìn thấy một điểm chung dưới góc độ chiến lược: Hầu hết các doanh nghiệp nầy đã không có một chiến lược cụ thể. Những hoạt động mở rộng danh mục, những dự án đầu tư mới kể cả về mở rộng và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, mở rộng thị trường, mở rộng thương hiệu, mở rộng năng lực sản xuất thông qua việc tự đầu tư, thâu tóm, sáp nhập hoặc liên kết. một cách dễ dãi, thậm chí vô tội vạ vừa qua chủ yếu là do áp lực sau một giai đoạn phát triển nóng (thừa vốn, nhu cầu duy trì tốc độ tăng trưởng, chạy theo các doanh nghiệp khác) chứ không phải là kết quả của một quá trình phân tích và hoạch định chặc chẻ, khoa học. Quản trị hiện đại (quản trị chiến lược) không có chỗ cho phong cách quản lý doanh nghiệp tùy hứng đầy rủi ro như trên. Các CEO của những công ty quản trị chiến lược nếu muốn dẫn công ty đi đâu thì cũng phải có lý lẽ, có chiến lược, có kế hoạch chặc chẻ và những ý đồ nầy ít nhất phải thuyết phục được những người khác trong ban lãnh đạo công ty. Tất nhiên là không phải tất cả cách doanh nghiệp quản trị chiến lược đều thành công, nhưng người ta tin rằng quản trị chiến lược có thể giảm được những rủi ro cho doanh nghiệp.