Nhiệm v ụ ch ủ yếu của n gười quản lý là giúp mọi người cùng nh au làm việc một cách có hệ thống. Giốn g như n gười nhạc trưởng, người quản lý điều khiển các nh ân tài v à hoạt độn g của các n gười chơi khác nhau để tạo ra kết quả mong muốn. Đó là một công việc phức tạp, và sẽ còn phức tạp hơn nữa khi người quản lý cố gắn g làm cho mọi người thay đổ i, thay vì tiếp tục với hiện trạng. Ngay cả những CEO giỏi nhất cũn g có thể bị vấp n gã khi nổ lực khuyến khích mọi n gười cùng nhau làm việc hướn g tới m ục tiêu mới của côn g ty. Năm 1999, Durk Jager của Procter & Gamble, được côn g bố trong tạp chí Or gan ization 2005 là người trong cuộc được đánh giá cao đã thăng chức trở thành CEO gần đây, , đưa ra một chương trình tái cấu trúc mà hứa hẹn sẽ thay đổi văn hóa P&G. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người trong P&G đồn g ý rằn g thay đổi sâu sắc này là cần thiết hoặc đó là cách để giảm bớt đầu tư vào thương hiệu cốt lõi của côn g ty nhằm tài trợ cho các sản ph ẩm mới, chính yếu. Tổ chức đã chống lại, và Jager buộc phải từ chức chỉ 17 thán g sau khi nắm quyền lãnh đạo. Nguyên nh ân gốc rễ về sự thất bại rất nổi tiếng của Jager là ông đã khôn g làm cho nh ân viên hợp tác với nhau được – đây là một yêu cầu của tất cả các chiến dịch thay đổ i. Để đạt được sự hợp tác đó, các nhà quản lý phải đưa r a các côn g cụ kh ác nhau, chẳng hạn như kh uyến khích tài chính, các bài phát biểu động viên, ch ương trình huấn luyện, và thậm chí là đe dọa một các dứt khoát. Tuy nhiên cho dù hầu hết những nhà quản lý n ăng lực có đầy đủ các công cụ hợp tác, nhưng chún g tôi thấy rằn g họ có thể không biết chắc chắn sẽ sử dụn g công cụ nào. Hiệu quả của một công cụ tùy thuộc vào tình hình tổ chức. Trong bài viết này, sử dụn g một số ý tưởng từ “Do Lunch or Be Lunch ”, của Howar d Stevenson và Jeffrey Cr uikshank, ch ún g tôi giải thích cách để chọn côn g cụ phù hợp và tư vấn cho các nhà quản lý đan g dự tính thay đổi.