1. Lý do hình thành đềtài Trong suốt 13 năm hình thành và phát triển, MobiFone đã có những bước đi, những chiến lược linh hoạt, phát huy tối đa nội lực cũng nhưphù hợp với sự phát triển của đất nước của ngành trong từng giai đoạn. Trong những năm đầu của thập kỷ90, trong khi các đơn vịkhác vẫn say sưa với công nghệanalog thì với chiến lược đầu tưvào “kỹthuật hiện đại, công nghệdẫn đầu”, MobiFone đã xác định phải đi thẳng vào công nghệmới kỹthuật sốmặc dù vốn đầu tưban đầu lớn hơn nhiều việc đầu tưvào công nghệanalog. Thành công trong quyết định chiến lược này đã giúp MobiFone trởthành nhà cung cấp dịch vụthông tin di động hàng đầu tại Việt Nam. Ưu thếcông nghệdẫn đầu đã là một lợi thếcạnh tranh của MobiFone trong suốt 10 năm đầu hoạt động. Tuy nhiên, từnăm 2004, với sựphát triển và ứng dụng rộng rãi của công nghệGPRS, CDMA trên thếgiới cũng nhưsựxuất hiện ngày càng đa dạng của các nhà cung cấp dịch vụnhưSphone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom tại thị trường Việt Nam lúc này sựkhác biệt vềcông nghệkhông còn là một ưu thế của MobiFone trong cuộc chiến cạnh tranh. Để đối phó với sựthay đổi và giữ vững vịthếcủa mình trên thịtrường, MobiFone đã nhanh chóng chuyển từchiến lược tập trung vào công nghệsang chiến lược kinh doanh hướng vào khách hàng. Và một lần nữa với cách đi đúng hướng, MobiFone lại trởnhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tiên phong trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng. Chiến lược kinh doanh hướng vềkhách hàng đã góp phần tạo một bước nhảy vọt trong hoạt động kinh doanh của MobiFone. Để đạt được những thành tích trên, phải kể đến những đóng góp lớn lao của đội ngũnhân viên toàn công ty trong suốt 13 năm qua. Hàng năm, dù đã rất cốgắng nhưng do nhiều yếu tốkhách quan công tác khen thưởng tại công ty vẫn còn mang tính cào bằng, bình bầu các danh hiệu thi đua mang tính hình thức. Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau hội nhập đặc biệt là đểchuẩn bịcho tiến trình cổphần hoá trong năm 2007, tôi thiết nghĩ, trong chiến lược quản trịnguồn nhân lực tại công ty cần xây dựng được một hệthống đánh giá kết quảthực hiện công việc của mỗi cá nhân thật khoa học, thật chính xác. từ đó làm tiền đềcho các chính sách phát triển nhân sựsau này. Đó chính là lý do khiến tôi chọn đềtài “Hệthống đánh giá kết quảthực hiện công việc và chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại TT Thông Tin Di Động Khu Vực II”. 2. Mục tiêu đềtài Đềtài sẽ đi vào phân tích và thiết lập một chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại TT II dựa trên hai yếu tốbảng mô tảcông việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Trong đó bảng mô tảcông việc sẽchỉrõ ra những chủ điểm chính – những chỉtiêu chính cần đánh giá; mức độquan trọng của các chỉtiêu nhằm giúp người lao động nhận thức rõ ràng những yêu cầu, mục tiêu của công việc cần phải hòan thành từ đó có sựphân bổ đúng mức nỗlực của bản thân trong việc thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc mô tảcác chuẩn mực vềnăng lực thực hiện công việc bao gồm: Kiến thức – Học vấn – Kinh nghiệm – Kỹnăng – Sựlinh hoạt – Mức độtương tác phối hợp – Thái độ, tốchất, sức khỏe, tính tình. Bảng tiêu chuẩn công việc sẽgiúp người lao động trảlời câu hỏi: các điều kiện cần đểthực hiện công việc được giao là gì? Với những tiêu chuẩn cụthể, rõ ràng hệthống đánh giá kết quảthực hiện công việc sẽgiúp cảngười lao động và người quản lý có sựnhìn nhận đúng mức vềkết quảthực hiện công việc của từng cá nhân, từ đó có các biện pháp khuyến khích, động viên đúng mức, kịp thời, công bằng; đồng thời hệthống cũng cung cấp các dữliệu nền tảng đểhoạch định các chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp; và là công cụtham chiếu hữu hiệu cho các quyết định đềbạt cán bộcủa Trung tâm. 3. Ý nghĩa thực tiễn của đềtài Xây dựng một hệthống đánh giá cụthể, minh bạch, công bằng đối với mọi chức danh. Là cơsởtạo dựng niềm tin, khát khao cống hiến của người lao động, giúp nâng cao hiệu quảsửdụng nguồn nhân lực tại Trung tâm từ đó góp phần nâng cao vịthếcạnh tranh của Trung Tâm – Công ty trên thịtrường. 4. Phạm vi nghiên cứu Vì những điều kiện khách quan cũng nhưnhững giới hạn vềnguồn lực, đề tài chỉmới dừng lại ởviệc đưa ra phương pháp xây dựng và ví dụminh họa tại một bộphận trong Trung tâm. 5. Phương pháp thực hiện 5.1. Phương pháp thu thập sốliệu Thu thập thông tin thứcấp: tìm kiếm các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty – Trung tâm: mục tiêu tăng trưởng của Trung tâm, mục tiêu của các phòng ban, mối liên hệgiữa các phòng ban trong việc phối hợp thực hiện mục tiêu phát triển của Trung tâm. Thu thập thông tin sơcấp: nghiên cứu tại các bộphận phòng ban bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm nhằm nắm được thực trạng hoạt động, phối hợp của các phòng ban trong Trung tâm. 5.2. Phương pháp nghiên cứu Từnhững thông tin trên tiến hành phân tích xây dựng bộtiêu chuẩn đánh giá kết quảthực hiện công việc cho mỗi chức danh trong từng phòng ban. 6. Bốcục luận văn Luận văn bao gồm các phần chính sau: Dẫn Nhập Nêu lên lý do hình thành đềtài; mục tiêu; ý nghĩa thực tiễn; phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu. Chương 1: Cơsởlý luận vềquản trịnguồn nhân lực và hệthống đánh giá kết quảthực hiện công việc. Các cơsởlý thuyết cần thiết cho việc hình thành và phát triển đềtài Hệ thống đánh giá kết quảthực hiện công việc và Chiến lược quản trịnguồn nhân lực tại Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II. Chương 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Trung Tâm Giới thiệu tổng quan vềCông ty Thông tin di động – Trung tâm Thông tin di động khu vực II: sản phẩm, thịtrường, tốc độtăng trưởng, những thách thức và xu hướng phát triển trong giai đoạn tới. Phân tích, đánh giá về đặc điểm nguồn nhân lực và thực trạng công tác quản trịnguồn nhân lực tại Trung tâm. Chương 3: Xây dựng hệthống đánh giá kết quảthực hiện công việc tại Trung Tâm II Đềxuất các cơsởvà phương pháp xây dựng hệthống đánh giá kết quả thực hiện công việc (PMS – Performance Management System) tại Trung tâm.