Trong mỗi tổchức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đềcần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổsung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổchức (Karin & đtg, 2010). Mặt khác, khảnăng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thểxuất hiện trong mỗi cá nhân ởtừng hoàn cảnh cụthể. Nhưng, bất kỳai dù ởvào vịtrí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụchung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trịcác nguồn lực thông qua công cụquản trịvà bộmáy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quảtốt nhất cho tổchức. Xét theo quan điểm của quản trịhọc (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là khảnăng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đềra và lãnh đạo không chỉlà hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công, người lãnh đạo cần biết quản trịtốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, đểtừ đó nâng cao hiệu quảcủa tổchức. Trong bối cảnh cạnh tranh ởquy mô toàn cầu nhưhiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thểkhông kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quảhoạt động của tổchức, cũng nhưsựthỏa mãn và thành tích của những người mà họlãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳmô hình lãnh đạo 2 nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổchức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán . để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉchú trọng đến định hướng nhiệm vụ(task orientation) và quan hệ(relation orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mởrộng thêm các định hướng thành phần khác. Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thếgiới, thểhiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủthể, đa đối tượng và kểcảcác nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh thần đó, từnhững năm 1999, Fisher & Bibo đã đềxuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệlợi ích của cấp dưới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo. nhằm đúc kết những quan sát thực tế đểcác nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đềlớn, tiên tiến của quản trịhiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sựkỳvọng và mởrộng quyền tựchủcho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quảhoạt động tổchức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cảba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽlà những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị đểcho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình. Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quảhoạt động của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trịthì xây dựng và vận hành tốt hệthống đo lường kết quảhoạt động của tổchức là vấn đềrất quan trọng trong việc xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay nhận thức của của chủdoanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ 3 Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI, EPS ) chứchưa chú trọng nhiều đến các chỉtiêu phi tài chính như: nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ . nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những tiêu chí phi tài chính này khi xét vềlâu dài mới thực sựlà nhân tốcốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một hệthống ghi nhận kết quảhoạt động đơn giản, dễthực hiện nhưng phản ảnh trung thực và qua đó có thểphân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thếnữa chính nhờvào hệthống đo lường này mới định lượng được hiệu quảcủa quản trịdoanh nghiệp. ỞViệt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗtrợdoanh nghiệp nhỏvà vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng vềnăng lực, kỹnăng và nhận thức vềquản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế 1 . Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đềthu hút được sựchú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cảcác lý thuyết về lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủso với yêu cầu thực tếvà cần tiếp tục nghiên cứu bổsung. Do đó, với đềtài “Mối quan hệgiữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam” là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tưliệu, đểcó cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quảcao cho tổchức.